專訪朗詩集團董事長田明

朗詩集團董事長、朗詩綠色地產(00106.HK)董事局主席田明并不避諱自己曾經的公務員身份，他對體制內的思維和行事方式都很熟悉。在創(chuàng)業(yè)之初，他告訴朗詩的員工，如果誰通過違法亂紀的行為去獲得利益，“我會主動起訴你”。

他進一步說，“我無法幫王石證明萬科沒有行賄，但我可以證明的是，萬科不行賄而發(fā)展到今天是有可能的，因為朗詩就是這么做的”。他解釋說：朗詩對外會有正常的商務接待，但絕不會去做權錢交易、官商勾結的事情。

朗詩集團董事長田明

2001年底，在第二波公務員下海潮的末期，40歲的田明在南京以處級干部之身下海。自稱不適合官場的田明創(chuàng)建朗詩伊始，就在內部宣布了四條鐵律：不行賄、不偷漏稅、不做假賬、不欺騙客戶。

田明對打造團隊，塑造企業(yè)文化的重視在業(yè)界很有名，這源于他的人本思想。他一直最強調三點：忠誠、團結和學習。這條企業(yè)基因最終讓朗詩在綠色建筑技術上建立起自己的優(yōu)勢。被逼出來的商業(yè)模式？當今年7月，朗詩地產借殼上市，登陸香港聯交所時，它已經成為中國綠色地產領域最具知名度的地產品牌，而且它已經有能力孵化一個前景廣闊的綠色地產代建市場。

迄今為止，朗詩已經在10座城市把十多萬客戶送進了健康、舒適、環(huán)保的綠色房子。這些房子不安裝空調，空氣PM2.5指數保持在健康水準，更具觀察意義的是，朗詩地產的住宅，在二手房價格、租金水平與小區(qū)入住率三個直觀指標上，均領先同區(qū)域競品樓盤。這得益于“朗粉”的擴散。田明稱，朗詩的產品銷售中，大概有30%是由老業(yè)主重復購買，35%是老業(yè)主帶動身邊人購買。

萬科是朗詩自成立時便確立的行業(yè)榜樣，而萬科對“非主流”的朗詩也非常關注。王石對田明說過兩個故事：第一，萬科的客服總監(jiān)有一次到南京朗詩的項目上去做訪談，一組半小時，連續(xù)幾組客戶均對朗詩的房子贊賞有加，“無論怎么誘導，恁是不說朗詩的壞話”；其二，在蘇州，當年萬科與中糧合作開發(fā)一個低密度項目，與蘇州朗詩的一個公寓樓盤只有一街之隔，前者的容積率只有后者的二分之一都不到，兩個樓盤同時開發(fā)銷售，結果朗詩的銷售情況卻優(yōu)于萬科，“朗詩完勝汀

出于欣賞，王石曾經提議要在朗詩購入一點股份。但最終此事作罷，田明說，一旦入股，萬科與朗詩會受到避免同業(yè)競爭的政策制約。

田明自稱在產品端已經建立起一條護城河，而在財務策略上，朗詩堅持做一個資產高速周轉的公司。在采訪中，田明對一個數字頗為得意，“我們的ROE(凈資產收益率)一直是行業(yè)平均水平兩倍以上，從來沒有低于l26%?！彼f。

在訪談中，田明還對地產的格局之變保持著異乎尋常的警惕。他認為，十年之內，地產業(yè)必將有一次巨大的海嘯，而他最大的使命就是力爭讓汪洋中朗詩這條小l不被風浪擊毀。

為此，朗詩2012年開始啟動深綠戰(zhàn)略。地產業(yè)務完善產品線，提供覆蓋客戶全生命周期的產品組合，加大剛需產品的投放市場比例，同時大力開發(fā)養(yǎng)老產品。并開辟輕資產的發(fā)展路徑，將集團旗下綠建科技業(yè)務獨立推向市場做技術輸出。當然，朗詩也在海外配置了一定比例的資產，國際化步伐加快。

田明相信，戰(zhàn)略上新的布局，逐步將朗詩由一家房地產公司，轉型為一個以綠建技術為基礎的縱向多元化的綠色集團公司。如果轉型成功，朗詩就真正能夠擁有做百年企業(yè)的基礎。

記者：朗詩堅持陽光透明，這跟萬科倡導的很一致。你覺得在中國房地產界，這很容易做到嗎？

田明：不容易，但是能夠做到。從長期看，一個企業(yè)需要培養(yǎng)自己的核心競爭力。人脈關系、官商關系等只能作用于短期，不是真正的核心能力，而且風險高，不可持續(xù)。如果你想做一家長期存續(xù)的公司，一家真正對社會有價值的公司，你不能只圖賺快錢，必須有自己的真本事。

記者：不少官員因貪腐而出事，這也是你當年下海的原因嗎？

田明：不是。我下海是為了能夠做自己想干的事，讓自己更充實更有成就感。從性格上來講，我確實也不是一個做官員的好料子，我也不滿足于一個被安排好的人生。我在政府時，曾經看過一個日本小說，講一個日本大公司的職員，在自己廁所后面貼了一張階梯圖，上面顯示每一個升遷的職務等級所需的時間，每升遷一次，就在上面作個記號。那個地方是最私密的地方，如廁的時候他總在想著自己升官進鋇氖慮椋等到他四十幾歲的某一天，他突然自殺了，因為他已經提前看到了人生的結局，沒有人生目標了。小說的作者大概是想通過這么一個故事，來說明日本森嚴的等級社會是多么的違反人性?？戳诉@個小說我也在想，我最多能當到多大的官呢，好像不容易升上去了。

記者：朗詩應該感謝這部小說。

田明：哈哈，它堅定了我下海的決心吧。

記者：現在，中國有越來越多的年輕人涌向公務員系統(tǒng)，對此你怎么看？

田明：對此，我不以為然。一個國家最優(yōu)秀的人才應該到工商業(yè)去。政府是需要人才的，但是政府只應當吸引一部分人才。如果最優(yōu)秀的人才全往政府涌，大家都去研究怎么分配蛋糕，那誰來把蛋糕做大呢？我認為，這個趨勢已到尾聲了。

記者：讓我們談談公司。如今的朗詩已經成為綠色地產的標桿?？墒?，從什么時候開始你真心覺得，綠色地產在商業(yè)意義上是可以成立的？

田明：在南京做第一個綠色地產項目——朗詩國際街區(qū)的時候。當時項目有35萬平方米的總建筑面積，可能中國到現在都沒有體量這么大的低能耗社區(qū)。這個項目當時市場反應良好，特別是第一期交付以后，入住的客戶口碑特別好，銷售速度就變的很快，售價也上去了。然后快速進入其他城市進行商業(yè)模式的復制，都得到了市場的充分認可。

記者：第一個項目的成功往往具有偶然性，有很多原因雜糅在一起，你憑什么認為項目賺錢是因為綠色產品導致的？

田明：從統(tǒng)計數據一眼就能看出來，開盤的時候邊上的樓盤賣4300，我們賣8300，地塊條件一模一樣。我們的成本顯然沒有高這么多，所以朗詩就比別人賺錢了。

有一次在一個內部論壇上，宋都地產的老總見到我，他主動站起來，跑來跟我握手。我心里還很詫異，為什么他對我這么客氣。他說你知道吧？我在南京有個項目，就在你們樓盤邊上，我賣9000多，你賣15000以上，我對房價賣得比我高的人都特別佩服。

記者：剛開始做綠色地產時，你身邊普遍的評價是什么？

田明：質疑。那么多大牌，那么多有資本有技術的人都沒搞，為什么你能搞？認為不務正業(yè)或是誤入歧途，幾乎沒什么正面的或者肯定的評價。越是同行，越是專業(yè)的人越是反對，搞創(chuàng)新最容易反對的-可能就是同行。

記者：進到這個市場后，你發(fā)現這個市場到底有多大呢？以一個客戶的心理來講，他更關心的是可能資產的價值，對產品的喜愛相對是比較脆弱的。當市場往下走的時候，很多目標客戶會迅速跑掉，你為什么這么有底氣？

田明：曾有媒體評價我是一個現實的理想主義者。我對媒體、對社會公眾、對政府、對學術機構談得最多的是朗詩的節(jié)能、低碳、環(huán)保，但是當面向客戶進行房屋營銷的時候，我們并不講這個，你想他個人為什么要為全球的環(huán)保而掏錢呢？

客戶都是自利的，所以我們要找到客戶購買它的理由，客戶會為自己的利益買單。住我們的房子特別的健康和舒適，這個舒適和健康是其他的住宅所不能比擬的，這是朗詩在市場營銷上主打的項目價值。

記者：朗詩過去的策略一直不在追求“量”上，你個人對規(guī)模這件事有沒有虛榮心？

田明：朗詩做的是差異化的產品，針對的客戶要求比較高端，不僅要有錢，還要有品位、有學識、能接受新的東西。所以你如果在同一地段同一時間推出幾個同一類型產品，簡直是自己跟自己在搶客戶啊。

前幾年，我們到每個城市先把點布下去，吸引第一批業(yè)主，這批業(yè)主事實上就變成了朗詩的宣傳員。他跟他的親朋好友講這個房子值得買，比你在那打廣告管用多了。我要在每個城市先建立一個“病毒源“，要有足夠數量的”病毒“，然后在這個城市傳播，這樣等我項目再進去的時候產品就好賣了。

我們的戰(zhàn)略堅定的執(zhí)行了六七年以后，不知不覺朗詩取得了不小的進步，影響和規(guī)模都比從前大了不少。身邊競爭者也換成了一批不同的人。我對規(guī)模是很重視的，這不是個人的虛榮，而是企業(yè)發(fā)展必須追求的目標，今年我們的銷售收入也已經超過100億了。

記者：但是隨著你的規(guī)模進一步變大，在很多城市都同時有好幾個項目了，自己和自己直接競爭的時候，你的綠色地產還能講出什么新故事？

田明：也是我們思考的問題。頻繁的宏觀調控，特別是政府搞了限購限貸限價政策，對我們的影響還是挺大的。從2010年底到2011年我們開始讓自己的產品線變得更豐富，繼續(xù)堅持綠色的戰(zhàn)略，然后根據客戶的分層，有針對高端的、對生活品質要求很高的、財務上相對比較自由的客群，也有針對剛需客戶，我們做了青春版未來系的綠色住宅產品，還有針對老年人的綠色住宅?，F在已經有四條產品線，從首次買房，到改善、高端，到養(yǎng)老住宅，能覆蓋目標客戶的全生命周期。產品線豐富助于我們擴大規(guī)模，也有利于我們平衡市場風險。

記者：企業(yè)規(guī)模和政策調控之外，還有什么促使你作出改變？

田明：房地產最輝煌的十幾年已經過去了，現在已進入到一個競爭越來越激烈、利潤越來越趨平的新階段。像日本、臺灣以及歐美不少經濟體一樣，房地產大發(fā)展之后的大調整，也會在中國出現的，我們應當未雨綢繆，早作打算。

記者：你的判斷依據是什么？

田明：我參考日本案例，日本跟中國經p上有點相似，都是政府主導、投資出口拉動的發(fā)展模式。日本在房地產高峰的年份一年能賣150萬套綜合住宅，去年的普通公寓只賣了75萬套，市場萎縮了一半，人口在變少，老齡化在增加，年輕人口對房屋需求在下降，而日本的建筑還多是百年建筑。我覺得，中國也會有那一天的，在十年以內的某個時點吧。我們對城市化進程、人口結構演變趨勢和經濟發(fā)展的預測等進行了研究，結論是，中國房地產不可能一路高歌猛進下去，很快會發(fā)生變化調整。

記者：在十年之內就能看到這個局面發(fā)生？

田明：能看到，究竟多少年，我不太確定，可能沒有人能確定，但是我估計在十年以內的某個點。我覺得我在掌管這個公司的時間里，最核心的兩個任務，一個任務是我要力爭帶領這個公司度過預期中的那一場巨大市場波動，第二個任務是培養(yǎng)好接班人能把這個企業(yè)繼續(xù)做下去。

記者：對于民營公司而言，接班方式基本上就是找一個二代出山。

田明：噢，沒有這個選項。

記者第一次聽見你對媒體這么說。還是挺意外的。

田明：這點我的態(tài)度很清楚，我不會把企業(yè)傳給子女。適合做企業(yè)的人不會總出現在一家一姓里，要選賢擇能，為企業(yè)找到優(yōu)秀人才，帶領企業(yè)繼續(xù)奮斗下去。

一個人幸福不幸福取決于一生的奮斗，取決于設定的目標一個個實現，過程中有痛苦，有失敗，也有喜悅，再設定目標再去闖，這才是一個豐富多彩的人生。如果一個孩子這輩子不用努力，不用好好學習，總是要什么有什么，你是不是剝奪了這個孩子一生幸福的權利？這樣太殘忍了。我自己賺到的錢除了留一部分給子女作為緊急備用金以外，大部分我會把它回饋社會。我計劃65歲以前退休，我打算55歲開始培養(yǎng)一個接班人，培養(yǎng)5年，如果干的好就建議董事會把董事長讓他做。如果站不住就再找人培養(yǎng)，培養(yǎng)5年內交班。如果兩次交棒都沒能交出去，那時朗詩估計也差不多快完了。

記者：你這個觀念是在昝幢塵跋灤緯傻模

田明：我好像一直是這個觀點。

記者：沒晁影響到你么？比如商界圈子里的哪個朋友？

田明：你的價值觀一旦成熟以后就是這樣，改變不了的。誰影響誰教育一般都不靠譜，是你自己覺得就應該是這樣。以后，能把事業(yè)干好會讓我感到很滿足，但個人財富增加的激勵效用會迅速遞減。不過，錢多對壯大公司資本實力很有用處。

記者：你平時的生活是怎么樣的？

田明：我時常在街上下一碗蘭州拉面，挺香的，平時在辦公室就吃一份員工的食堂餐，在家吃的一般是低脂低糖的健康餐，因為我有點胖，超重了。有錢你也抽不出時間去享受，因為有那么多事要做。

記者：想象過退休以后的生活嗎？

田明：現在談論這個還有些遙>，我還能工作十幾年。我們設立了一個朗思教育基金，幫助有需要的人完成學業(yè)；以及在大學有關環(huán)保、綠色專業(yè)設立獎學金。我從公司退休后，也許可以去基金會再干幾年過渡一下，做個天使投資人。另一個設想是資助年輕人創(chuàng)業(yè)去。

我有一次看《動物世界》里面講海龜，海龜能游到南太平洋去，最后產卵都要回到自己的出生海灘上來，過了很多天以后各窩的小海龜一齊孵化出殼，從產卵點向海邊奮力爬過去。這時候空中、地上、海里的各路掠食者都趕來參o這場饕餮盛宴。小海龜能活下來的不多，這些突圍出來的小海龜不是因為本事大，而是因為運氣好。最后游進深海長大成年的海龜，其實身負著種族繁衍的責任。

創(chuàng)業(yè)者也差不多，在很弱小的時候創(chuàng)業(yè)，哪知道自己會不會成功，失敗的概率非常大。最后你長大了，你要想著種族繁衍的事情。以后退休沒事干了，給年輕人出出點子投投資，如果他們當中也能闖出一批成功的人，這多好??！

當然，這都是一些漫無邊際的設想。當前我的任務是把朗詩做強做大，能扛得住大的風浪，能有長跑下去的根基。

記者：其實接班人還有第二個選項，就是把它變成一個公眾公司，專業(yè)的職業(yè)經理人團隊來做這個事情。你們已經上市成功了。

田明：我認為企業(yè)不能沒有主人。國有企業(yè)治理難題是股東缺位，代理鏈太長，這些是國企改革中必須解決的制度性問題。其實，華爾街金融危機中垮臺的那些公司，也有主人缺位的問題，董事長們都是CEO的朋友，這些公司一致性選擇了高風險高收益的業(yè)務，干成了管理團隊賺錢多，期權獎勵多，干失敗了誰來買單？他走了，走的時候還帶著公司幾千萬的離職補償金。賭贏了大賺，賭輸了小賺，最終虧的是公司的股東。美國這次金融危機我認為很大程度上是現代公司制度的缺陷導致的，要讓股東有話語權來跟管理層制衡，管理層不能過于強勢。我認為企業(yè)要有自己的主人，沒有主人的企業(yè)容易出致命風險。不過，這兒談的企業(yè)的主人，不單朧槍煞菔量的問題，更為重要的是，要看誰的身家性命、一生榮辱與這個企業(yè)牢牢綁定在了一起。

記者：用王石的話來說，在房地產的“土豪年代”，“阿貓阿狗”都能賺錢。在業(yè)務模式上，你覺得朗詩已經建立起自己的“護城河”了嗎？

田明：我不能確定，只能說具備了一定條件。朗詩在綠色科技地產上起步較早，走了將近十年了，經驗和教訓積累得多一些。確實，過去房地產行業(yè)錢太好賺，沒什么人愿意做技術研發(fā)。但是，隨著市場增長平穩(wěn)，競爭加劇，房地產行業(yè)將迎來行業(yè)的洗牌時期。我希望朗詩這些年專注于綠色建筑技術的努力，能夠幫助自己更好的度過這段風險時期。日本的積水和大和公司是兩家優(yōu)秀的房地產公司，力很強。在日本資產泡沫破滅的階段，他們依靠技術上的優(yōu)勢和定制、代建等多種服務業(yè)務，成功抵御了危機沖擊的洶涌波濤，現在成為了行業(yè)的佼佼者。這些值得我們學習借鑒。

記者：目前行業(yè)內還沒有綠色建筑全流程的服務提供商，有沒有可能哪一天朗詩的代建業(yè)務超過開發(fā)業(yè)務？

田明：這是有可能的，盈利能力將來有可能超過房地產。我們的科技平臺既為朗詩地產四條產品線，提供技術上的創(chuàng)新支撐，也在支撐朗詩的養(yǎng)老業(yè)務。同時，朗詩的科技平臺還是技術服務和代建業(yè)務的后臺，支持這兩個經營平臺的發(fā)展。養(yǎng)老服務業(yè)務和技術服務業(yè)務都是朗詩除地產開發(fā)業(yè)務外的有前景的新興業(yè)務。

記者：朗詩上市，應該也是你為房地產洪峰到來所做的準備工作。

田明：我們是在香港買殼實現上市。香港上市對應對行業(yè)波動具有積極的作用，能打通融資通道問題。企業(yè)會死在什么地方？往往不是死在不盈利上，而是死在現金流斷裂上。金融危機時很多企業(yè)死掉都是因為資金鏈斷掉了，其實資產質量還是不錯的。就像一個身體很棒的小伙子，把他的頭用袋子一扎，兩三口氣上不志偷瓜氯チ?。霞堸O骶褪悄槍善。

上市也是為了長治久安。資本市場有一套治理機制，受到監(jiān)管機構、投資者、媒體等利益相關方的監(jiān)督。短期看有點難受，長期看能少犯大錯誤，不以規(guī)矩不能成方圓，有人“管“是一個好事，就像一個小孩沒家長管容易長歪。

記者：今年，有兩個綠色節(jié)能地產概念的房企在港上市，一個是當代IPO，一個是朗詩借懟Ｗ時臼諧《雜詰貝的估值水平，可以看做是它們對于綠色節(jié)能地產商的標準估值水平么？

田明：市場對當代估值水平較低，香港并沒有什么對綠色節(jié)能地產商的估值標準。也許，市場的邏輯是：綠色技術應當帶來更好的業(yè)績。當代愿意以這樣的估值水平上市，有可能是為了便利融資的目的。

朗詩買殼后，還處在業(yè)務和資產逐步裝入的整理階段。我希望朗詩今后在開發(fā)量、資產規(guī)模、現金流和利潤上能展現出一種綠色地產商應有的勃勃生機與張力。

記者：最后請你談談局勢。新一屆政府對地產的態(tài)度紅線似乎超過了很多人預料。你覺得呢？

田明：政府的態(tài)度還需要進一步觀察，十八屆三中全會后會逐漸明朗。我認為政府對房地產會逐步回到市場機制上來，今后的調控更多是經濟手段而非行政手段。

記者：作為中城聯盟的成員，你們在董事長聯席會議上，會對地產的局勢達成某個外人不知道的共識么？

田明：哈哈，中城聯盟的成員是不會對市場局勢達成一致共識的，永遠不會。這也正是市場的美妙之處，每個玩家都會根據自己的判斷和喜好去出牌，叢林因此才會生機盎然。當然，中城聯盟懷著“好公司大公司“的美好愿望，對促進行業(yè)自律，實現資源整合，發(fā)出行業(yè)聲音，是做了很多有價值的事情的。